Page 25 - 台電月刊2023年9月號

可的申請為例，因未有明確標準化作業，導致廠 商要額外花費時間溝通協調，期望政府將面對居 民、環保團體的溝通模式訂立明確規範，減少風 險因素才能吸引大廠。」 發展國內風電產業 首重人才培育機制 根據政府2050淨零排放路徑藍圖，2050年 再生能源發電占比將增加 60 至 70%，並訂定了多 元的減碳方法。張總經理表示，「臺灣離岸風電 開發現況偏向與國外廠商合作，雖可能影響目標 完成時程，但整體是正確的能源轉型方向。」他 談到，離岸風電所涵蓋的領域廣泛，每一部風機 至少包括電力設施、水下基礎、風力機零組件、 電纜、所需海事工程等專業項目等等，不同階段 又涵蓋前期規劃、設計、加工製造、風機、電纜 及基礎的運輸及安裝、運維，以及海上的風、 波、浪、流及地質調查、多介面且複雜的專案管 理、船隊安排等等，甚至投資面的財務管理等， 可見不同領域的人才需求量相當龐大。」 臺灣雖是海島國家，海事工程方面仍有進 步空間。因此，仰賴國際大廠之餘，國內廠商亦 要思考落實人才培育。張總經理指出，臺灣訂下 2050年達到40 GW目標，代表將有多達4、5千 支風機矗立海上，這是足夠龐大的市場規模。 「政府與廠商都應秉持以全球為舞台的思維建立 人才庫。政府可積極推動產學合作，學生在求 學階段即具備基礎能力;廠商則為員工提出短、 中、長期職涯規劃，協助工作過程獲得成長。」 針對人才養成，張總經理分享可依「10%、 20%、70%」的概念安排，首先10%讓員工工作 之餘進行所需專業訓練;20% 聘用具豐富經驗的 專家擔任導師角色，引導員工成長;70%即是工 作中學習或分享(On Job Training)，透過實戰工 作兼顧學習成長。 廠商實施員工個人發展規劃時， 可參考 SMART 五大原則:明確目標(Specific)、可評估 衡量(Measurable)、可實現(Achievable)、專業 相關聯性(Relevant)和有時間性(Timetable)。 他解釋，「公司替員工設定明確目標去執行，但 須確實可行並定期評估其成果，所安排的工作內 容更要與其個人專業有關，最後訂出完成時程。 如此一來，員工成長可帶動公司成長，進而具備 與國際大廠競爭之實力。」 張總經理特別提到台電位於彰濱工業區，名 為「光源之石」的離岸風電運維中心，從整體規 劃到建築外觀都令人印象深刻。因此他建議，「台 電扮演的角色定位雖與業界不同，但無論未來的 發展方向為何，仍要朝深度專業化著手，例如可 專注於監造品質、專案管理，將各個需求層面與 以提升」。但他又強調，「短期內政府保護政策 雖是必要，最終依然要鼓勵產業以國際市場為目 標，而且無論是台電或廠商，都要重視人才的持 續培育計畫。」 兼顧淨零目標及穩定供電 台電任務宗旨在於「穩定供電」，如今也須 配合國際趨勢擴大綠電來源。在此前提下，臺灣 如今因受俄烏戰爭、國際情勢影響，進度延緩造 成壓力，但能源轉型長遠方向是不變的。因此台 電更要採取多元規劃，未來儲能、智慧電網與氫 能的應用將會是下一階段推廣重點之一。 張總經理也分享國際間作法，例如地緣位置 與臺灣相近的日本預計2050年達到270 GW清 潔能源，但仍會使用火力發電，導入碳捕捉、利 用與封存(Carbon Capture Utilization and Storage, CCUS)技術來降低污染。他提到，「這點臺灣 與日本情況相似，雙方都要透過儲能建設，以及 氫能發電、CCUS技術減少碳排。」 新加坡雖與臺灣都是海島國家，但受限海域 歸屬，無法自行建造離岸風電，於是規劃 2050 將 進口 60% 潔淨能源，目前規劃和澳洲合作將太陽 能透過海底電纜輸送至新國;而挪威擴建風電， 除了擔憂戰爭能源危機、極端氣候影響，其實也 考量未來國與國的電力交易商機。他談到，「台 電固然可以參考他國作法，但最終仍要以自身需 求和特質做最佳化的規劃。」 No.729 TAIPOWER 23